Société Générale Bank & Trust

Catégorie d'entreprise 
Grande Entreprise
Nombre de salariés  
1200
Secteur d'activité 
Activités financières et d’assurance
Fiche(s) "Bonne pratique" de l'entreprise: 
Définir une politique diversité

Détermination d'une politique RH menant à recruter et intégrer durablement des juniors (- de  30 ans) au sein de notre organisation et particulièrement sur des métiers où ils s'avèrent sous-représentés (ex : métiers IT).

Spécifiquement sur certains métiers, nous avons observé une pyramide des âges inversée du fait d'un taux de turn-over très faible et d'une ancienneté moyenne importante. Il s'est avéré dès lors que si des efforts en terme de recrutement pouvaient être envisagés, il convenait également d'assurer une intégration réussie et de favoriser un sentiment d'appartenance au groupe afin de retenir des profils plus volatiles (génération Y).

Attirer

  • Déterminer des objectifs chiffrés 
  • Identifier des universités/ecoles cibles et de profils internes nommés "Ambassadeurs ecoles" (AE)
  • Proposer des formations aux AE
  • Communiquer différemment (sponsorship événements étudiants, ...)

Intégrer

  • Créer un programme de parrainage des juniors par des "seniors"
  • Organiser des Junior Events : conférence dédiée/networking cocktail en présence de membres du Comité de Direction
  • Créer un forum d'échange sur le réseau social SG Communities

L'objectif principal de cette démarche est de préparer l'avenir, en attirant et retenant les talents de demain. Ainsi nous pouvons travailler à nos plans de succession, intégrer, former, assurer le maintien des compétences et donner des perspectives à long terme à ces jeunes collaborateurs.

Nous nous enrichissons aussi de l'innovation nourrie par la diversité des jeunes nous ayant rejoint (hommes/femmes/ école de commerce/formation information/français/belge/espagnol...).

Oeuvrer pour une culture d'entreprise intergénérationnelle où le vivre et travailler ensemble prend un sens valorisant pour chacun.

  • Les seniors sont valorisés par un rôle d'Ambassadeurs Ecole ou de parrain et communiquent ainsi leur vision du groupe mais aussi partage leurs compétences.
  • Les juniors s'intègrent durablement dans ce dispositif en se sentant valorisés par les actions menées qui leur sont spécifiquement dédiées, en ayant des moyens d'échanges correspondant à ceux qui font également leurs quotidiens personnels. Ils font partager l'ensemble de leur sens de l'innovation.
Accueil et socialisation
Conseils pratiques "A faire"
  • Définir un objectif chiffré global et le décliner par département pour que chaque manager ait un objectif connu
  • Définir un budget qui peut être argumenté vis à vis de la Direction par une anticipation du risque de perte de compétence et la gestion mesurée de la masse salariale (recrutement de junior versus senior plus rare (coût frais de recrutement) et plus cher sur le marché.
  • Susciter le volontariat pour les Ambassadeurs Ecole/parrains par le développement de nouvelles compétences
  • Créer l'émulation entre Ambassadeurs ecole, chacun pouvant s'inspirer des actions/expériences des autres
Conseils pratiques "A ne pas faire"
  • Ne pas faire intervenir de Senior dans la démarche créant ainsi 2 communautés qui n'échangent pas et se voient comme étant concurrentes
  • Ne pas communiquer ouvertement sur les objectifs chiffrés dès le début et les raisons objectives d'un tel projet (certains managers ayant une préférence à intégrer dans leurs équipes des collaborateurs déjà formés et exigeant moins d'investissement de leur part)
  • Ne pas animer les Ambassadeurs Ecole ou les forums, le quotidien professionnel reprend vite la primeur pour certains.
Décliner

Le télétravail a été initié au sein de SGBT dès 2015 donnant lieu à la mise en place d’un Groupe de travail composé de membres de la Direction et membres du personnel. Ces workshops ont permis de définir le cadre souhaité de mise en œuvre, d’identifier les freins à lever et souligner la conviction de mener à bien une telle démarche au sein de notre structure. La Direction de SGBT s’est dotée dès janvier 2016 de moyens humains et financiers en se mobilisant, avec l’objectif affiché et communiqué, d’officialiser un cadre règlementaire du télétravail au sein de SGBT, de lever les freins techniques et de tester cette formule dès 2016 via 2 phases pilotes.

Le télétravail apparaît comme un moyen clé pour répondre aux différents enjeux de la Banque :

  • aux enjeux sociétaux : équilibre de vie, besoin de flexibilité des nouvelles générations
  • enjeux environnementaux : réduction de l’empreinte carbone en limitant le déplacement de nos collaborateurs, en développant une culture de travail sans papier ;
  • enjeux stratégiques : le télétravail représente un moyen d’accélérer la diffusion et l’appropriation des outils digitaux par nos collaborateurs. 

L'objectif de cette démarche est de contribuer à l'équilibre et la conciliation des temps de vie professionnelle et personnelle en réduisant par exemple les temps de transports hebdomadaires. Le télétravail apparaît au croisement de plusieurs tendances : dématérialisation des échanges et des processus, l’aspiration à une meilleure qualité de vie, et les actions en faveur du développement durable.

Le télétravail permet aussi de mettre en avant une qualité de vie au travail porteuse d’efficacité individuelle et de performance collective dans un climat social équilibré. Pour notre Banque, impliquée de longue date en faveur de la qualité de vie au travail, cette évolution constitue un levier stratégique d'engagement des collaborateurs.

Le dispositif a un impact très bénéfique sur l’engagement de nos collaborateurs et leurs performances. La limite fixée à 1 jour de télétravail maximum par semaine préserve l’esprit d’équipe et l’organisation efficace au sein d’un département. Notre ambition est que ce dispositif séduise plus de 300 de nos collaborateurs d’ici fin 2018.

Conditions de travail et rémunérations
Conseils pratiques "A faire"
  • S’assurer de la présence complète des membres d’une équipe au moins une fois par semaine, pour conserver le lien social.
  • Communiquer sur les impacts fiscaux éventuels pour les collaborateurs résidents en France, Belgique ou en Allemagne. Les inciter à prendre les conseil auprès d’experts près de chez eux.
  • Valider avec le régulateur (CSSF) le dispositif opérationnel et technique permettant de sécuriser les conditions du télétravail en dehors des frontières du Luxembourg. Cela assure la pérennité du dispositif.
Conseils pratiques "A ne pas faire"
  • Ne pas accompagner les collaborateurs et les managers lors de l’implémentation du télétravail (formations à prévoir)